這篇文章是改自6、7年前我在哈佛商業評論寫的總編輯通告，但有感於最近智慧手機產業以及平板產業的轉變，決定把此文發到部落格來，以下為文章全文：
追求成長是每個人、企業、產業以及國家的重要目標，成長的管道很多，在排除非有機性的因素後，創新和改革似乎是最多人在討論的課題，但從未聽說有人從利用對手「成見」來談成長。
墨西哥預拌水泥業者Cemex，它沒有任何了不起的新產品，定價也沒有比較便宜，產品也沒有比較好用（水泥就是水泥，沒有甚麼太大差異）。但祕訣就在於Cemex從客戶的立場出發，它了解客戶所在乎的是準時交貨與彈性訂貨，因此可以收取更高的單價，並從競爭對手搶到更多的生意，讓它成為目前全球最大的水泥業公司。Cemex也沒有改變這個行業特性，可是它從銷售產品導向變成「服務」導向，競爭對手大都無法理解Cemex為何會贏，儘管有少數對手弄清楚了Cemex的作法，但也很難仿效這家業者，因為要從事「服務」所需要的人才、專業都不一樣，更重要的是競爭對手的「成見」妨礙了一切。
IBM發明了個人電腦，個人電腦作業系統和中央處理器所需的技術，對IBM而言根本就是小兒科，但IBM把這兩塊市場賞給了微軟和英特爾，IBM絕對有技術和財力主導個人電腦的市場（IBM擁有許多個人電腦相關的智慧財產權和專利，那時候的財力更是驚人），但IBM的人才和專業卻不適合經營個人電腦產業，最要命的是IBM的「成見」（認為市場小、利潤低）讓它漠視個人電腦的無限未來。
那軟體巨人微軟呢？它也好不到那裡去！它錯估瀏覽器在技術與市場的重要性，讓網景（Netscape）在1995年紅透半邊天。技術上來說瀏覽器涉及很多網路的標準，瀏覽器標準又跟後端的網路伺服器息息相關，進而影響到伺服器作業系統和應用軟體的市場。為了迎戰網景這家「小」公司，微軟付出非常慘痛的代價，一開始Internet Explorer（IE）用送的也沒人要，於是只好再把IE跟Windows作業系統以技術架構的方式「整合」在一起，此舉卻成為微軟壟斷官司最後一根稻草；不論是網景的技術還是營運模式，要仿效一點都不難，微軟跟IBM犯的錯都一樣，微軟以軟體的「成見」看待網際網路的「成長」，IBM則以大型電腦的「成見」看待個人電腦的「成長」。
本文的例子其實跟行銷的最基本原理並無二致，所有的案例都有一個共通點：這些成功的業者都重新從客戶的角度思考，了解客戶真正的問題所在，並評估哪些問題是自己有能力解決；接著他們再發展出相關的服務和生產流程，一方面滿足了客戶的需求（解決問題），另一方面也建立了進入障礙（讓對手難以模仿）。
現今的生產（模仿）技術非常進步，產品生命週期卻很短（因為對手可以用生產技術來突破模仿的難度）。但人類思維上的成見根深蒂固，難以改變，管工廠的人很難跳到服務業，原因不在服務業有什麼樣的技術難度，而是固有的「思維」與「心態」築起了最大的障礙。企業老闆、高階主管以及基層每位員工如何能夠隨時調整固有的心態，不斷學習新的作法，是必須跨越的難關。
從策略思考的角度來看，「成見」是危機，也是機會。正因為大多數領先者的一成不變、自以為是，才可能讓少數新秀見縫插針、後來居上，成為最後的贏家。善用既有業者的成見來建立本身的競爭優勢和進入障礙，往往比其他競爭策略的成本要低、成效要高。
方滿階
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