方滿階的哈佛個案智慧

大概蠻久以前吧，應某高科技大廠邀請，規劃一門「危機管理」的課，為求課程最大效益，由該企業人資單位安排，先與相關單位主管進行訪談，以確保課程規劃方向與內容，能契合所需。

參與此次訪談的，包括有多次實際處理過該企業危機事件的公關主管，以及危機管理小組的成員，也就是說，客戶其實是危機管理方面身經百戰的專家，而且這幾位主管之前也有在公司內教授過危機管理課程。我很好奇地問，那為什麼還要找外部顧問來上危機管理課程？客戶認為自己辦的課程都比較偏危機發生後的媒體應對部分，儘管參考過各式各樣的文獻，光靠危機管理的定義或理論，實在難以判斷某事件到底是個問題還是莫大危機！

這幾位主管對於有關危機管理盲點的看法，真是一針見血，危機管理的定義或理論，只要google一下就可找到一堆，但這些定義、理論都說了一些處理原則，但對於辨別或解決危機一點幫助都沒有。

以我對危機管理的研究，目前的確沒有什麼可以像X光機一般的偵測工具，可有效判讀某事件到底只是一個問題還是危機！既然現成的工具不存在，作為一位顧問，只能自行發展工具以解決客戶問題。所以我針對該課程，首度帶出危機雷達圖作為判讀工具，再搭配「賓士與麋鹿測試」的個案，讓上課的主管們，利用這個危機雷達圖，來判斷個案裡的情景，到底這只是個事件、問題、還是危機！沒有危機雷達圖，我們無法判斷危機是否已經形成，也無法衡量危機有多嚴重或我們的止血措施能否奏效，更無法了解危機是否已經解除！

方滿階

這篇文章是改自6、7年前我在哈佛商業評論寫的總編輯通告，但有感於最近智慧手機產業以及平板產業的轉變，決定把此文發到部落格來，以下為文章全文：

追求成長是每個人、企業、產業以及國家的重要目標，成長的管道很多，在排除非有機性的因素後，創新和改革似乎是最多人在討論的課題，但從未聽說有人從利用對手「成見」來談成長。

墨西哥預拌水泥業者Cemex，它沒有任何了不起的新產品，定價也沒有比較便宜，產品也沒有比較好用（水泥就是水泥，沒有甚麼太大差異）。但祕訣就在於Cemex從客戶的立場出發，它了解客戶所在乎的是準時交貨與彈性訂貨，因此可以收取更高的單價，並從競爭對手搶到更多的生意，讓它成為目前全球最大的水泥業公司。Cemex也沒有改變這個行業特性，可是它從銷售產品導向變成「服務」導向，競爭對手大都無法理解Cemex為何會贏，儘管有少數對手弄清楚了Cemex的作法，但也很難仿效這家業者，因為要從事「服務」所需要的人才、專業都不一樣，更重要的是競爭對手的「成見」妨礙了一切。

IBM發明了個人電腦，個人電腦作業系統和中央處理器所需的技術，對IBM而言根本就是小兒科，但IBM把這兩塊市場賞給了微軟和英特爾，IBM絕對有技術和財力主導個人電腦的市場（IBM擁有許多個人電腦相關的智慧財產權和專利，那時候的財力更是驚人），但IBM的人才和專業卻不適合經營個人電腦產業，最要命的是IBM的「成見」（認為市場小、利潤低）讓它漠視個人電腦的無限未來。

那軟體巨人微軟呢？它也好不到那裡去！它錯估瀏覽器在技術與市場的重要性，讓網景（Netscape）在1995年紅透半邊天。技術上來說瀏覽器涉及很多網路的標準，瀏覽器標準又跟後端的網路伺服器息息相關，進而影響到伺服器作業系統和應用軟體的市場。為了迎戰網景這家「小」公司，微軟付出非常慘痛的代價，一開始Internet Explorer（IE）用送的也沒人要，於是只好再把IE跟Windows作業系統以技術架構的方式「整合」在一起，此舉卻成為微軟壟斷官司最後一根稻草；不論是網景的技術還是營運模式，要仿效一點都不難，微軟跟IBM犯的錯都一樣，微軟以軟體的「成見」看待網際網路的「成長」，IBM則以大型電腦的「成見」看待個人電腦的「成長」。

2010年4月，蘋果電腦發表創新產品iPad，並掀起一股搶購熱潮，iPad是蘋果電腦過去10年間第三項重大創新發明，執行長Steve Jobs宣示，iPad將複製iPod和iPhone的成功，再次席捲市場。連最不八卦、最不跟風的經濟學人雜誌（The Economist）也破格撰文探討iPad的潛力，且大膽預言iPad的成功！

蘋果電腦在Steve Jobs帶領下有多成功？從過去10年的財務績效和股價表現，即可看出其驚人之處，蘋果在2001年9月營業收入只有區區53.6億美元，營業利益（EBIT）是負的5,200萬，每股虧損5美分！

但到了2010年9月，蘋果電腦的營業收入一舉衝上652.3億美元，營業利益（EBIT）為185.4億美元，每股盈餘更高達15.15美元！短短10年之間，股價飆漲了44倍！

蘋果電腦的成功絕非偶然，「蘋果策略」正是Steve Jobs成功創造神話的秘訣，蘋果電腦的成功絕非光靠一般媒體或名嘴所遑論的創意或品牌就能成就，蘋果一向很具創意，為什麼2001年以前的蘋果如此落魄，創辦人Steve Jobs更是被董事會掃地出門的！為什麼Steve Jobs回鍋後卻又能成功上演王子復仇記、一雪前恥？

Steve Jobs回鍋後精心策劃且強力落實他的「蘋果策略」。他先是重新設計了iMac系列的桌上型及筆記型電腦，接著更出人意表地推出了MP3隨身聽iPod，且掀起了一股熱潮。但讓所有專家跌破眼鏡的，是iPhone的問世，傳統手機已是成熟市場，而智慧手機市場也已經是強敵環伺，Apple光要在要在Nokia, Microsoft, RIM (BlackBerry), Sony Ericsson, Samsung等大廠間找到生存縫隙已經很不容易，更遑論稱霸一方。但iPhone很快就橫掃市場，Nokia和Microsoft是節節敗退，Microsoft甚至被迫放棄了原本的作業系統Windows Mobile而重新開發Windows Phone 7.0！Nokia更慘，其市值短期內就蒸發了一大半，儘管換了執行長，目前仍是前途未卜。

“Business model” is probably the most abused and misused business term by business media, managers, and even top executives.  Some professors at business schools may teach the theoretical frameworks of business model.  Unfortunately, theories alone are far from being practical or perfect to either students or executives.

Zipcar was a start-up exploring new business models in the car rental industry.  The founders were having hard times getting funds they needed to jump start their new venture.  They did not know why they had been turned down by angel investors and venture capitalists.  They however managed to raise some money to get the business up and running. 

The founders of Zipcar were anticipating a profitable and sustainable business.  Data of first month operation just came in, but the results did not look that promising.

What were the things that went wrong? 

荀子對人性本惡的觀點，可說是中國思想史中，最早出現的人性理論。他在《性惡篇》詳盡說明人性本惡的觀點。

荀子說的性，是人與生俱來的本性，也就是人的動物性，他認為人生來就關心自己的利益，人只順從本性去追求自我利益的時候，往往會引起壞的結果，而人之所以為「善」，是因後天學習和努力而得來。所以社會必須有監督與懲罰的機制，以防治人性的「惡」在作祟，社會也必須學習禮義之道，以提升人之向「善」。

但孟子的「性善論」認為人生來就有道德心，即四善端，人有向善的本性，是內在的價值根源。人之為惡，是後天的關係。因為被誘惑、被蒙蔽，人才會誤入歧途。所以那怕是汪洋大盜，遲早也會良心發現，悔不當初的。

作為一個天主教徒，讓我想起天主教教義裡對人性也有很多著墨，據舊約聖經第一卷書創世紀的記載，人類祖先亞當和夏娃，原本快樂地住在伊甸園裡，因被撒旦化身的蛇所誘惑，偷吃了能知善惡的禁果，而被逐出伊甸園，而亞當和夏娃的子孫(就是所有的世人)，一生下來就帶有「原罪」，而且跟亞當和夏娃一樣，不斷接受到外界的誘惑而犯錯，所以天主教的教堂裡都設有空間，讓受洗（受洗是天主教七件聖事之一，是要洗清人的原罪）後的教徒，每星期都以悔改之心，向神職人員「告解」（告解也是七件聖事之一），神職人員則代表天主赦免其罪。撇開宗教角度，告解其實是一個可以讓人不斷自我反省的過程，對個人的提升也蠻有用的。

我個人因為教企管課程的關係，常會踫觸到人的行為的議題，像客戶為什麼會不滿意，員工為什麼會沒熱忱、沒向心力、沒忠誠度等等問題，其中人性是很重要的研究課題。在管理學界與產業界，幾乎一面倒相信「性惡論」，所以企業設計了各種誘因（以引導員工作對的事情）、監督制度（以防員工作錯的事情）和懲罰規則（以嚇阻錯的事情再發生）。

個人電腦是全球產值最高、成長速度最快產業之一，電腦作業系統是微軟一家獨大，CPU則是由Intel主導，個人電腦硬體製造商則如戰國時代，群雄並起，且大都以技術作為競爭優勢。Dell卻藉著直接銷售的經營模式，省去通路的費用，成為個人電腦產業的市占及獲利龍頭。

但隨著個人電腦變得愈來愈大眾化，硬體製造商已很難靠技術優越性來尋求差異化，大多只好採取薄利多銷策略，導致PC價格不斷下滑。HP於2002年鯨吞Compaq之後，卻無法發揮合體後的綜效，PC部門更是每況愈下，且拖累到公司的整體表現，使HP股價大跌。

2005年Mark Hurd接任CEO職務，空降了一位新的執行副總Bradley，來帶領PC部門。Bradley大膽重用新人，並跳脫PC產業刻板思維，以全新行銷和品牌策略，把HP一舉推上全球PC市占率龍頭寶座。PC部門更成為HP主力事業部門和成長引擎，投資人也大力給予掌聲，讓HP股價重新攀上高峰！

方滿階

從MBA課程架構來看，全世界的商管學院好像差別不大，兩年下來，學生要學生產、人資、財務、行銷、資訊、策略等管理學科，再加上其他選修科目，學生就從學校畢業，各校間差異不外乎師資陣容或知名度。

但要從「通才」（General Management）和「專才」（Specialization）來看，商學院成員基本上可分成大眾和小眾兩派。大眾派主要在教「專才」管理，成員涵蓋了大部分商管學院。小眾派偏重在教「通才」管理，哈佛商學院正是這一派開山鼻祖。

大眾派的MBA 訓練，每一門課都非常專精，內容幾乎絕不涉及另一學科的議題。舉例來說，在敎行銷學的時候，老師都專注在STP（Segmentation市場區隔、Targeting目標市場、Positioning定位）以及4P（Product產品、Promotion促銷、Place通路、Price定價）等議題。學生上完課以後，很難把行銷學和其他學科整合和融會貫通。

小眾派的哈佛也一樣在敎行銷學，但學生必須學習跨學科整合出解決方案。例如，哈佛的行銷個案討論裡，會觸及蠻多行銷以外的議題（當然這部份討論不能佔太多時間，以免喧賓奪主、本末倒置）。像Starbucks個案裡，學員為了做出好的判斷和決策，必須仰賴個案附錄裡的財報（會計及財務概念）及市調數據（行銷研究概念）來做分析，也要了解員工滿意度（組織行為及領導統御概念）和顧客滿意度（行銷概念）有何關連，迅速展店（策略概念）可能造成前檯人員素質的問題（人資及員工訓練概念），如何利用儲值卡和Verismo機器來縮短客戶等待時間（作業管理概念）以提升滿意度。學員在這種過程中不斷被訓練融會貫通各門課程，不知不覺地內化了這種「通才」的思維。

那哈佛為什麼要專注在「通才」教育？「專才」教育目的在培養解決簡單且因果關係明確（simple and structured）問題的能力，這些問題通常很少牽涉到其他領域，也很少牽涉到人的部分。「通才」教育目的在培養學員解決錯綜複雜且因果關係難以釐清（complex and unstructured）的問題，這些問題幾乎都牽涉到各種不同專業和人的成分。企業的初階、中階人員或功能性部門非常需要「專才」的底子，但高階主管面對的，是複雜且因果關係不明確的問題，所以需要「通才」的教育。哈佛一開始就定位要培養企業的未來及現有高階主管，這就是為什麼哈佛能在管理教育獨領風騷那麼久的主因。

常有人問我哈佛的個案要怎麼敎，這個問題真難回答，個案教學法是哈佛商學院的鎮山之寶，而且哈佛從1920年代已開始著手於個案教學，其中奧妙、秘訣也非三言兩語就能說清楚。但重要的是，我想個案應該不是用「教」的！

我在「哈佛個案在敎啥」一文有提到，個案的目的在傳遞「經驗」，而非教授「理論」，它讓我們「應用」而非「學習」理論。那個案是如何讓學習者「應用」理論與工具、累積「經驗」？

在個案進行時，我很喜歡劈頭就問「個案的真正問題到底是什麼？」這個問題其實很難回答。首先，有些個案會「表面上」點出一兩個問題，有些個案則觸及一堆問題，最難的個案是什麼問題都不直說。儘管個案已把問題點出，像是公司該不該花大錢提升客戶滿意度，但我往往會追問學員「問題真的是該不該花這筆錢嗎？還是你已看到更核心、更關鍵的問題？」

先假設大家都已確定核心問題是啥，接著我會要求學員找出問題發生的原因，舉例顧客滿意度為什麼會下降？個案有哪些資訊可以證明或支持這些原因？財報裡可以看出任何端倪嗎？哪些是外部原因？哪些是內部原因？那麼多的原因中，哪些最為關鍵？

大家注意到這個過程的重點嗎？學員們先是對核心問題的認知會有落差，接著會對核心問題的嚴重性有不同看法，我會問學員為什麼有不同看法，學員會提出理由支持自己的看法、認知和判斷。有些理由是客觀的（個案的內容或數據），有些是主觀的（自己過去的所學或經驗）。

Louis Vuitton被許多消費者推崇為時尚與奢華的同義詞，LV的成功絕非偶然，它引領風騷超過一世紀，風采更勝昔日，即使面對眾多精品品牌的競爭，LV仍是一枝獨秀。LVMH集團到底採取了什麼樣的策略，以成就今日的地位？

LVMH集團的服裝與皮件事業群除了擁有旗艦品牌LV之外，麾下還有許多精品品牌像Jil Sander、Fendi、Donna Karen、Helmut Lang等。但LV和Fendi能產生1+1大於2的綜效嗎？

LVMH更跨足手錶、酒品、化妝品與香水、及精品通路。服裝與皮件事業群和酒品事業群能產生任何綜效嗎？LVMH這種多角化經營策略到底是對還是錯？

LVMH集團有一套打造明星品牌的獨門秘笈，這套秘笈真的有用嗎？競爭對手能不能複製這套方法，趕上、甚至超越LV？

新富階級和新興市場（例如中國、印度、蘇俄）的消費族群，對精品業者而言是致命的吸引力！新興市場熱錢滾滾，其潛在的營收與獲利是精品業者眼中的大餅，但對精品品牌的形象而言，也可能是負面影響！

哈佛商學院的個案教學法Case Method，雖已傲視管理學界近一世紀，但很多人常問我一個問題：「到底什麼是哈佛個案教學法？」這個問題問的很好，因為當大家都弄不清楚什麼是個案、為什麼要用個案，就好像軍隊不知為何而戰一般，那麼個案教學將變的毫無意義！我之所以會在我的部落格撰寫一些個人心得與見解，目的是幫忙釐清上述一些問題。

首先，我們為何要用個案來敎管理呢？要回答這個問題，我們應該先了解商學或管理教育到底要敎什麼？傳統上，商學或管理教育都在敎觀念、理論、架構、工具等為主，但企業界的反應一致認為這些東西很好，但距離實務有一大段落差，所以儘管是一流商學院畢業的學生，到了企業界以後，還是需要很長的時間磨練，且往往付出很大代價，才能扛下重任、接掌兵符！

為什麼這些接受過一流教育的頂尖人才，還是需要經過長時間的實作與實務，才能接下高階的管理職務？主要原因就在「經驗」的落差，一流名校訓練出來的理論派，往往比不上經驗豐富的沙場老將，要處理高階主管每天面對的難題，「經驗」尤其重要！

2003年SARS事件大家應該還記憶猶新，SARS是透過何種管道傳染？甚麼是最佳治療方法？該如何防堵？當時各疫情地區（包括中國大陸、香港、越南、台灣、加拿大等）都出現手足無措、人心惶惶的情形，連主管單位、專業人員（醫生、護士）也都方寸大亂！

最近的H1N1事件呢？H1N1其實比SARS還毒，傳染力更強，但SARS的「經驗」讓我們更知道該如何面對新的病毒與疫情控制。不管中國大陸、香港還是台灣，馬上啟動應有的機制，各國、各單位的協調既同步也順暢，民眾也相對冷靜（搶購口罩在媒體推波助瀾下自然難免）。整體看來，這次H1N1事件的處理方法與態度跟SARS事件相較，進步何止百倍？

假如您已經了解何謂哈佛個案教學，而且您也相信個案真的能夠幫助您，那下一步應該是開始接受哈佛個案教學的洗禮。

但是問題馬上來了！當我們拿到個案資料，一定會有點不知所措！個案內容動輒十頁以上，加上附表與財報，資料未免也太「豐富」了吧！

讀完個案之後，通常我們會完全不知道個案到底想要探討什麼問題，所以個案老師提供的研討問題reflective questions就很重要。只要參考個案內容，回答完這些問題後，讀者會比較清楚個案的輪廓，進一步開始熟悉個案的內容。

但在進行個案討論之前，光熟悉個案內容還不夠，讀者必須對個案某些重點加以闡述、解讀，而且這些闡述必須基於以下順序：

(1)個案提供的資訊（包括內文與附表）；